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국내외를 막론하고 성과관리 혁신에 대한 관심이 뜨겁다. 연구기관 Gartner의 2019년 글로벌 설문에 따르면, HR 리더의 82%가 현재의 성과관리가 비효과적이라고 생각하고 있으며, 81%가 성과관리 변화를 추진하고 있다. 하지만 동시에 상당수의 응답자가 이 같은 변화 노력의 효과성에는 의구심을 나타냈다. 성과관리 혁신을 위해 다양한 방법을 시도하고 있으나 정말 효과가 있는지 잘 모르겠다는 것이다. 성과관리 혁신의 필요성은 어느 때보다 높아졌지만 혁신의 효과성에 대한 증거는 부족한 현재 상황을 잘 보여주는 결과라고 할 수 있다.
그간 성과관리 혁신을 추진한 기업들은 무슨 프랙티스를 도입했고 어떤 성과를 거두었을까? 구글, 넷플릭스, 아마존 등 슈퍼스타들의 성공 사례가 있기는 하지만, 이들 기업의 독특한 조직문화를 고려하면 일반적으로 적용하는 데 한계가 있다. 이 글에서는 40여 년간 성과관리 연구를 수행해 온 서던 캘리포니아 대학 조직효과성 센터(Center for Effective Organization, 이하 'CEO')의 실증연구를 토대로 성공적인 성과관리 혁신 전략을 제안해 보고자 한다.
대표적인 성과관리 혁신 프랙티스
CEO에서 조사한 바에 따르면 어느 정도 규모 있게 활용되고 있는 성과관리 혁신 프랙티스는 세 가지이다.
(1) 상시 피드백(Ongoing feedback): 연간 1~2회 이루어졌던 기존의 성과리뷰를 확대해서 분기별이나 월별, 혹은 일의 흐름에 맞춰 피드백을 제공하도록 한 것이다. 이를 통해 매니저와 직원 간에 성과 대화가 적시에 자주 이루어지도록 하는 데 주된 목적이 있다.
(2) 크라우드소싱 피드백(Crowd-sourced feedback): 기존의 360도 다면평가를 소셜미디어와 결합함으로써, 다양한 동료들과 언제 어디서든 실시간 피드백을 주고받을 수 있도록 한 것이다. 팀을 활용한 업무 형태가 증가하고 소셜미디어에 익숙한 MZ세대 구성원의 비중이 높아지면서 많은 관심을 받고 있다.
(3) 평정 없는 리뷰(ratingless review): 등급을 단순화한 것에서 한발 더 나아가 점수나 등급을 매기지 않은 채 텍스트 기반의 피드백만 제공하는 것을 말한다. 평정 자체보다 개발에 초점을 둠으로써 평가와 관련된 여러 문제를 피하고, 직원과 매니저의 평가 경험을 개선하는 차원에서 도입되고 있다.
성과관리 혁신 프랙티스의 활용 패턴
CEO는 다양한 채널을 통해 성과관리 혁신 프랙티스를 도입한 기업 조직을 물색했고, 이 중 244개를 대상으로 설문 조사를 실시했다. 조사 결과, 97%가 상시 피드백을, 51%가 평정 없는 리뷰를, 27%가 크라우드소싱 피드백을 실행하고 있다고 응답했다.
활용 패턴을 보면, 상시 피드백만을 도입한 조직, 상시 피드백과 평정 없는 리뷰를 도입한 조직, 상시 피드백과 크라우드소싱 피드백을 도입한 조직, 세 가지 모두 도입한 조직이 각각 37%, 34%, 12%, 15%를 차지했다. 성과관리 혁신을 위해 평정 없는 리뷰만 도입하거나 크라우드소싱 피드백만 도입한 경우는 각각 3%, 1% 미만으로 미미했다.
활용 패턴과 산업 간의 관계를 살펴보면, 세 가지 프랙티스를 모두 도입한 조직 중 상당수가 IT 기업인 것으로 나타났다. 상시 피드백과 함께 평정 없는 리뷰 혹은 크라우드소싱 피드백을 도입한 조직 중에는 전문서비스업의 비중이 상대적으로 높았다. 상시 피드백만 도입한 경우는 제조업과 금융업에서 상대적으로 빈번하게 나타났다.
성과관리 혁신 프랙티스의 3가지 도입 목적
효과성은 목표했던 성과 대비 실제로 거둔 성과의 정도를 통해 판단할 수 있기 때문에, 효과성 확인을 위해서는 먼저 혁신 프랙티스의 도입 목적과 목표를 살펴볼 필요가 있다.
CEO는 성과관리 혁신을 통해 기대할 수 있는 결과를 18개의 항목으로 뽑아내어 각 항목이 도입 단계에서 얼마나 중요한 목표였는지를 물었다. 응답 결과에 대한 요인분석 결과, ‘비즈니스 니즈와의 전략적 정렬’, ‘성과관리 프로세스의 효과성 제고’, ‘보상시스템 목표의 성공적 달성’이 성과관리 혁신의 주요 목적으로 나타났다(그림 2 참고).
세부 항목 수준에서는 직원들에게 유용한 피드백 제공, 조직의 성과 개선, 성과를 위한 직원 동기부여, 기업의 가치와의 정렬이 상위 목표로 나타났다. 반면, 잠재인력의 유치, 저성과자 식별, 성과관리에 사용되는 시간 감축은 중요도 면에서 가장 낮은 순위를 보였다.
이 같은 결과는 성과관리 혁신 기업의 초점이 저성과자 식별보다는 성과를 위한 동기부여에 있음을 보여준다. 또한, 단순히 성과관리 시간을 줄이는 것보다 유용한 피드백을 제공함으로써 성과관리 본연의 목표가 잘 달성되도록 하는 것이 변화 노력의 핵심임을 알 수 있다.
성과관리 혁신 프랙티스의 효과성
연구 참여 조직들은 성과관리 혁신 프랙티스를 통해 원하는 변화를 달성했을까? <그림 3>에서 볼 수 있듯이 전략적 정렬과 프로세스 효과성 측면에서는 보통 이상의 효과를, 보상시스템 측면에서는 보통 정도의 효과를 거둔 것으로 나타났다. 수년 전에 이루어진 연구이고 당시 다수의 참여 조직에서 혁신 프랙티스 도입 기간이 2년 정도에 불과했던 점을 고려하면 상당히 고무적인 결과이다.
세부 항목 수준에서는, 직원들에게 유용한 피드백 제공, 기업의 가치와 정렬, 성과 문화 육성, 비즈니스 전략과 정렬 측면의 효과가 가장 높게 나타났다. 반면, 잠재 인력 유치 항목은 유일하게 부정적인 결과를 보였으며, 시간 감축 측면의 효과성도 상대적으로 낮게 인식되었다.
목표 수준 대비 달성도를 살펴봤을 때에는 기존의 인재 유지(76.2%), 직원 성과를 위한 동기부여(77.2%), 직원 스킬과 지식 개발(78.5%)에 있어 효과성을 올리기 위한 노력이 더 요구되는 것으로 나타났다.
혁신 프랙티스의 활용 패턴에 따라서는 효과성에 어떤 차이가 있었을까? 세 가지 프랙티스를 모두 도입한 기업의 효과성 점수가 전반적으로 가장 높게 나온 가운데, 상시 피드백과 크라우드소싱 피드백을 함께 도입한 결과가 나머지 두 개 패턴보다 더 효과적인 것으로 나타났다.
특히, 상시 피드백과 평정 없는 리뷰를 함께 도입한 기업은 저성과자 식별, 성과 문화 육성, 조직의 성과 개선, 최고 인재에 대한 보상에 있어서 나머지 패턴들에 비해 낮은 효과성을 보였다. 이는 평정을 없애는 것이 인정(Recognition)에 대한 직원들의 불만족을 초래하고 그림자 등급(Shadow rating) 같은 불투명한 평가를 양산하며 조직의 성과에도 부정적인 영향을 미친다는 다른 연구의 우려와도 어느 정도 일치하는 결과이다.
성과관리 혁신의 성공 전략
(1) 상시 피드백을 성과관리 혁신 드라이브로 활용하라: 피드백은 성과관리 프로세스의 한 축을 이루는 핵심요소임에도 불구하고 평가 중심의 성과관리 프레임에서는 영향력이 미미했다. 하지만 CEO의 연구에서 나타났듯이, 거의 모든 성과관리 혁신 기업이 상시 피드백을 채택하고 있을 뿐 아니라 다른 혁신 프랙티스의 도입 기반으로 삼고 있다. 특히, 상시 피드백은 크라우드소싱 피드백과 함께 활용했을 때 시너지 효과가 큰 것으로 드러났다. 상시 피드백이 ‘피드백 시점의 적시성과 빈도’를 높인 것이라면, 크라우드소싱 피드백은 ‘피드백 주체의 적절성과 관점의 다양성’을 강화한 것이다. 이 두 가지 프랙티스를 통해 일상 업무 속에서 구성원에게 제공되는 피드백의 유용성을 높인다면 성과관리의 다른 목표들도 효과적으로 달성할 수 있을 것이다.
(2) 기존 성과관리 시스템과의 조화를 고려하라: CEO의 연구에서 참여 기업들은 대부분 전통적인 성과관리 방식을 완전히 버리기보다 새로운 프랙티스를 통해 보완하는 접근을 취했다. 예를 들어, 목표 캐스케이딩, 360도 다면평가, 직원 역량평가, 평가조정 세션, 팀 성과의 평가 등을 혁신 프랙티스와 함께 활용하고 있었다. 그간 각종 매체에서 전통적인 성과관리의 타파를 강조했던 것과 달리, CEO의 연구를 통해 밝혀진 혁신의 실제 모습은 개선을 통한 ‘진화’에 가까웠다. 기존 성과관리 시스템에 대한 만족도가 워낙 낮았기 때문에 자칫 잘못하면 폐기 자체가 혁신의 목표가 되기 쉽다. 하지만 새로운 프랙티스의 효과성이 충분히 입증되지 않은 상황에서 이러한 접근은 오히려 위험할 수 있다. 특히, 위에서도 살펴보았듯이 평정을 없애는 것에 대해서는 보다 신중한 접근이 필요하다.
(3) 성과관리 혁신의 성공을 구체적으로 정의하고 관리하라: 현장에서 성과관리에 관한 리더와 구성원의 불만을 경청해 보면, 시간과 노력이 지나치게 많이 든다는 의견과 유용성을 느끼지 못하겠다는 의견으로 크게 수렴된다. 그렇다면 우리 조직에서 성과관리 혁신의 목표는 ‘성과관리에 드는 노력을 줄이는 것’과 ‘성과관리의 유용성을 높이는 것’ 중 무엇이 되어야 할까? CEO의 연구에서 성과관리에 사용되는 시간 감축은 성과관리 혁신 기업의 중요 목표가 아니었으며, 실제로 시간 감축의 효과도 낮았던 것으로 나타났다. 평가 자체에 사용하는 시간이 줄어든 만큼 직원 코칭과 동료 피드백에 사용하는 시간이 늘어났을 수 있다. Gartner가 실시한 최근 설문에서도 성과관리가 비즈니스 목표나 구성원의 필요와 잘 정렬되어 있다고 판단했을 때 85%의 직원이 성과관리에 시간과 노력을 들일 가치가 있다고 응답했다. 그저 시스템을 간소화하는 것이 우선순위는 아니라는 말이다.
성과관리의 유용성을 높이기 위해서는 조직의 비즈니스 전략, 구성원의 필요, 일의 특성을 고려해 구체적인 혁신 목표를 정의하고 이를 위한 성과관리 활동을 창출해야 한다. 사전에 모니터링을 위한 데이터 수집 계획을 세우고 데이터에 기반하여 지속적으로 개선해 나간다면 성공 가능성은 더욱 커질 것이다.