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보상 형평성을 요구하는 MZ세대 구성원들의 목소리가 커지면서 기업들이 잇따라 보상체계 변경에 나서고 있다. 그 내용은 현재의 성과뿐 아니라 미래의 성장을 함께 고려하고, 사업부별 평가에 회사의 경영지표를 반영하며, 10년 근속 미만인 직원에 대한 동기부여를 강화하는 것 등이다.
2021년은 유난히 국내 주요 대기업에서 성과급 관련 논란이 많았고 이는 다양한 산업 및 규모의 회사에 적지 않은 영향을 미칠 것으로 생각된다. 조직구성원들의 요구로 경영진은 <그림 1>과 같이 부족한 소통방식에 대해 사과하거나 성과급 산정기준에 대해 재협의 하면서 기존 보상정책에서 한발 물러서게 됐다. 사실 그간 일부 산업을 제외하면 소통이나 협의 대상이 아니었던 성과급에 대한 구성원들의 이슈 제기로 많은 조직이 당혹해하고 있다. 이런 배경에는 MZ세대의 공정성에 대한 가치와 게임, 인터넷, 플랫폼 기업들을 중심으로 과열된 보상 정책, 고도 성장기에 전형적으로 큰 힘을 발휘한 성과 기반의 보상시스템 자체에 대한 변화요구가 자리하고 있다. 그 어느 때보다 보상 형평성에 대한 요구가 커지는 환경에서 기업들은 어떤 변화를 시도하고 있는지, 향후 성과에 대한 보상을 어떻게 설계하는 것이 좋을 지에 대해 논의해 보고자 한다.
최근 보상체계를 바꿔나가고 있는 기업들
새롭게 변화하는 경영환경에서 어느 때보다 역동적으로 혁신을 추진해가고 있는 국내 기업들은 그들의 성과관리 방식과 보상방식에 대한 검토를 계속하고 있다. 변화해가는 경영의 패러다임 속에서 지속성장을 견인 할 인재를 어떻게 관리하고 보상해야 하는지가 무엇보다 중요한 아젠다가 되었기 때문이다. 특히 전통 제조업과 IT기업은 서로 영향을 주고받으며 다음과 같이 보상체계를 바꿔나가고 있다. 전통적인 제조업의 보상체계 변화 전통적인 제조업은 팬데믹 이후 가속화되는 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation) 등 새로운 경영환경에서지속성장하기 위한 도전과 함께 현재 성과를 유지하기 위해 노력하고 있으며 조직 내 개인의 다양성 이슈도 직면하고 있다. 몇몇 대표적인 대기업의 2021년 보상 정책의 변화 방향을 살펴보면 <표 1>과 같이 현재 성과와 미래 성장을 함께 고려하고, 개별 사업부 실적 이외에 전체 회사의 실적을 반영하며, 근속이 높은 직원뿐 아니라 낮은 직원도 소외되지 않도록 전체적인 균형감을 갖추려 노력함을 알 수 있다.
현재 성과 중심에서 미래 성장을 함께 고려 기존에는 보상의 초점이 올해 얼마만큼의 성과를 내었냐에 있었다면, 이제는 현재의 재무성과 뿐만 아니라 미래를 준비하는 성과에도 관심을 기울이고 있다. LG 화학의 경우 사업부별 평가에서 당장의 캐시카우 역할을 하는 사업부에 집중되던 성과급이 미래 성장을 위한 준비단계이거나 아직 재무성과가 현실화되기 전 단계인 경우까지 포함하도록 바뀌었다. 사업부별 평가에 회사의 경영지표 반영 성과급에서 사업부별 재무성과뿐 아니라 LG전자와 같이 회사 전체의 매출과 영업이익, 혹은 SK이노베이션이 고려중인 주가상승률과 같이 회사의 경영상황을 반영하는 추세다. 자신의 사업부만 성과를 내서 될 것이 아니라 회사 전체가 성장해야 한다는 점에서 조직 내 소속감과 일체감을 줄 수 있기를 기대하고 있다. 10년 근속 미만인 직원에 대한 동기부여 강화 제조업의 특성상 높은 근속을 자랑하는 선배가 많은 반면, 저연차 직원들이 한 조직에 머무는 근속년수는 짧아지고 있어 기존 성과급은 근속년수가 높을수록 유리한 부분이 많았다. 이에 현대차는 8년차 미만의 저연차 사무직, 연구직을 대상으로 성과급의 기준이 되는 기본급을 인상하는 등 MZ세대를 동기부여하기 위한 변화를 시도하고 있다. IT기업의 보상체계 변화 IT 기반 기업의 경우 부족한 개발인력에 대한 수요로 이들에 대한 시장 내 확보 전쟁이 가속화되고 있다. 이 기업들이 경쟁적으로 보상수준을 높이고 있는 현재 상황은 올해도 계속될 것으로 전망된다. IT기업들은 주로 우수한 개발인력 확보를 목적으로 보상을 설계하고 있으며 <표 2>와 같이 현금성 보상이 주를 이루고 있다.
입사 시 혜택 다양화
신입사원의 경우 연봉 제한을 없애거나 상향하여 개편하고, 경력직의 경우 직전 연봉 기준대비 높은 연봉을 제안하고 있다. 특히 사이닝 보너스(Signing Bonus) 등을 통해 우수 개발인력 유치에 초점을 두고 있다. 회사의 미래가치와 성과를 공유하는 주식 프로그램 설계 게임업계에 현금성 보상이 경쟁적으로 확산되자 카카오, 네이버와 같은 IT 플랫폼 기업은 현금 대신 미래 성장에 방점을 찍은 주식 위주의 보상 방안을 채택하고 있다. 스톡옵션과 네이버의 스톡그랜트가 대표적인 사례이다.
직군에 따른 차별적 보상
대부분 개발직과 비개발직을 분리해 보상정책을 설계하며 개발자 최우선주의를 적용해 비개발직과의 차등을 두고 있는데 이는 온라인 공간을 뜨겁게 달구는 조직 내 갈등의 잠재적 이슈가 되고 있다.
보상의 형평성을 어떻게 확보할 수 있을까
보상은 해당 조직의 관리철학이 성과주의이든 평등주의이든 구성원들을 위한 핵심 동기부여로 설계되어왔다. 보상의 공정성과 관련한 연구는 분배공정성이라는 개념으로 호만스(Homans)가 처음 시작했고 이후 아담스(Adams)는 심리학적 접근을 시도해 형평성(Equity)이라는 용어를 정립했다. 허쉬만(Hirshman)은 조직의 구성원이 조직으로부터 불공정한 보상을 받았을 경우 대응하는 방식은 그 구성원이 조직에 대해서 얼마나 충성심을 가지고 있는지 정도에서도 영향을 받을 것임을 지적하며 조직맥락에서 설명하고 있다. 이러한 연구에서 논의되는 공정성 혹은 형평성의 공통점은 이것이 사람의 ‘인식’ 이라는 것이고 이는 어떤 ‘비교 집단’을 두고 일어난다는 것이다. 그래서 절대적인 보상의 양보다는 비교 결과에 더 민감한 반응을 보인다는 점을 감안해야 한다. 그러나 상반기 국내 게임 산업의 3N이라 불리는 넥슨, 엔씨소프트, 넷마블의 2021년 1분기 영업이익이 전년 대비 21% 감소한 원인으로 인건비 상승이 지적되는 것과 같이 보상을 경쟁적으로 늘리는 방법은 시장 내 과다출혈을 촉발한다는 한계가 있다.
보상의 개념 및 대상의 다양화
먼저, 보상의 개념을 확대해서 생각해야 한다. 급여나 인센티브와 같은 물질적 보상이 동기요인이 될 수 있냐 없냐는 많은 연구에서 논란이 되었지만 위생요인으로 해석한다 해도 특정 수준까지 유지해서 불만족을 없애기 위해 노력하는 것은 바람직하다. 단, 조직에서 보상만이 주된 동기요인으로 고려되는 것은 위험하다. 예를 들어 IT업계에서 개발자 유치를 위해 애쓰고 있지만 정작 그들의 대표적인 업무방식인 ‘크런치 모드’, 즉 회사가 정한 마감시간을 맞추기 위해 야근을 고강도로 진행하는 생활이 일상이 되는 상황을 개선해주고 개발자로서 계속 성장하며 일할 수 있는 문화를 만들지 못한다면 높은 연봉만으로 충분한 보상을 받았다고 인식하기 어려울 것이다.
또, 보상의 대상 측면에서 기존 성과 중심보다 성과를 내는 과정상의 행동을 더 구체화, 다양화, 강화해야 한다. 요즘은 워낙 SNS가 발달되어 있다 보니 기업에 속한 1인의 비윤리적 행동이 기업 이미지에 상당한 타격을 주는 예가 많다. 보상의 행동 또한 변화하는 시대에 맞춰 구체화하고 다양화할 필요가 있다. 그 대표적인 행동이 윤리(Ethics)와 공정성, 열정과 성장의 사업가적 마인드, 협력과 대인관계의 팀워크 증대 행동 등이다. 실제 성과 뿐 아니라 과정에서의 행동도 평가한다면 형평성에 대한 인식수준에 긍정적 영향을 미칠 수 있다.
보상의 절차 타당성 확보하는 양방향 피드백 설계
집단 성과급의 경우 직원과의 소통을 통한 이해와 공감대를 높여 형평성에 대한 인식을 높이는 것이 중요하다. 그리고 개인기여도에 대한 보상의 형평성 인식을 높이려면 현재보다 성과를 내는 과정에 대한 지원과 코칭을 강화해 개인 기여도에 대한 주변의 인식과 본인의 인식수준을 같게 만들어주는 것이 도움이 될 것이다. 또한 보상과 관련한 정보를 투명하게 공유하는 것도 중요하고 이 정보에 대한 구성원의 생각을 오픈해서 들을 수 있는 양방향의 피드백 루프가 반드시 설계되어야 형평성에 대한 인식이 높아질 수 있다.
직군맞춤형 채용·성과관리·경력개발과의 연계 보상
앞으로 보상은 직군별 특성을 고려하여 채용, 성과관리, 경력개발 등에 연계할 수 있도록 직군에 맞춤화되어야 한다. 단순히 보상의 격차를 직군별로 두는 차원이 아니라 각 HR 단계에서 직군별 고려요소에 대한 맞춤화가 더 중요한 것이다. 예를 들어 프로젝트 중심으로 움직이고 성과를 내는 직무에서는 프로젝트 중심 보상이 개인 기여도와 더불어 고려되어야 하고, 프로젝트 배치 시 경력개발의 단계에 맞게 필요 경험을 설계해주는 것이 중요하다.
보상 형평성을 높이기 위한 HR의 역할
조직 내 보상 형평성 인식을 높이기 위해서는 채용단계에서부터 조직이 이상적으로 생각하는 인재상을 명확히 하고 조직과 개인이 같은 기대 수준을 갖도록 하는 것이 무엇보다 중요하다. 토스와 같이 ‘텐엑스(10X) 인재, 즉 다른 사람의 10배 정도 성과를 내는 사람을 인재로 보고 그 인재에 대해 보상한다는 것이 전제된다면 구성원들도 남다른 몰입으로 성과를 많이 내야 보상받을 수 있다는 기대를 갖게 될 것이다. 더불어 연간이나 반년이 아닌 더 짧은 주기로 성과와 그 과정을 커뮤니케이션할 수 있는 시스템을 갖추는 것이 중요하다. 이를 위한 HR의 역할은 보상 자체에 대한 전략적 설계와 더불어 구성원들의 형평성 인식수준에 영향을 주는 전 과정에 걸친 면밀한 커뮤니케이션이 될 것이다. 출처: 월간 HR insight 2022년 1월호 기사내용은 <월간 HR Insigiht> 홈페이지를 통해서도 확인하실 수 있습니다(링크 클릭).